Liderazgo en América Latina: lo que la investigación dice y lo que falta estudiar

La investigación sobre liderazgo en América Latina muestra una región donde se valoran el liderazgo carismático y orientado al equipo, con alta distancia al poder y un colectivismo centrado en los grupos cercanos. También muestra cuánto falta estudiar.

Casi todo lo que sabemos proviene de pocos estudios comparativos, con datos de hace décadas y una mirada que tiende a tratar a la región como un bloque.

En el Institute for Human Expansion creemos que la Ciencia de la Expansión Humana necesita evidencia producida desde y para América Latina. Este artículo resume lo que dicen las fuentes principales, explica cómo leerlas con prudencia y presenta la agenda de investigación que proponemos.

¿Qué sabemos hoy sobre el liderazgo en América Latina?

El conocimiento disponible se apoya sobre todo en tres corrientes:

• Los estudios culturales comparativos, en especial el proyecto GLOBE y el trabajo de Geert Hofstede, que ubican a los países latinoamericanos en dimensiones culturales y comparan sus preferencias de liderazgo con las de otras regiones.
• La literatura sobre liderazgo paternalista, que examina un estilo frecuente en culturas con alta distancia al poder y fuerte colectivismo.
• Los trabajos de investigadores de la región que han propuesto lecturas propias, como la idea de un liderazgo humanista latinoamericano.

Cada corriente aporta algo valioso y tiene límites claros. Vale la pena revisarlas por separado.

¿Qué encontró el proyecto GLOBE sobre el clúster latinoamericano?

GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) fue un programa de investigación iniciado por Robert House en la década de 1990. Sus resultados principales se publicaron en Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies (House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 2004). El estudio encuestó a miles de gerentes de nivel medio en 62 sociedades.

GLOBE midió nueve dimensiones culturales, como la distancia al poder, el colectivismo institucional, el colectivismo de grupo, la orientación al futuro o la evitación de la incertidumbre. Lo hizo en dos planos: las prácticas, es decir, cómo son las cosas, y los valores, es decir, cómo deberían ser según los encuestados. También identificó seis dimensiones globales de liderazgo: carismático o basado en valores, orientado al equipo, participativo, orientado a lo humano, autónomo y autoprotector.

Gupta, Hanges y Dorfman (2002) agruparon las sociedades en clústeres. El clúster latinoamericano incluyó a Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México y Venezuela. Descrito con la prudencia que exigen los propios autores, el perfil del clúster en el plano de las prácticas mostró, en términos relativos:

• Un colectivismo de grupo alto, es decir, fuerte lealtad y orgullo hacia la familia y los grupos cercanos.
• Una distancia al poder alta en las prácticas.
• Puntuaciones más bajas en colectivismo institucional, orientación al futuro y evitación de la incertidumbre que otros clústeres.

Un hallazgo interesante está en la brecha entre prácticas y valores. Los gerentes latinoamericanos, como los de muchas otras regiones, expresaron el deseo de menos distancia al poder y de más orientación al futuro de la que percibían en sus sociedades. Es decir, la cultura que describen no coincide del todo con la cultura que quisieran.

En cuanto al liderazgo, el liderazgo carismático o basado en valores y el orientado al equipo aparecieron entre los más valorados, algo que comparten con la mayoría de los clústeres. Ogliastri y colegas (1999), parte del equipo GLOBE en la región, analizaron en detalle los resultados para diez países latinoamericanos y aportaron una lectura desde dentro. Javidan, Dorfman, de Luque y House (2006) resumieron en un artículo accesible qué lecciones prácticas se desprenden de GLOBE para quienes lideran entre culturas.

Clúster latinoamericano (GLOBE): agrupación de diez sociedades latinoamericanas que el proyecto GLOBE identificó por su similitud cultural, caracterizada en términos relativos por alto colectivismo de grupo, alta distancia al poder en las prácticas y valoración del liderazgo carismático y orientado al equipo.

¿Qué aporta Hofstede a la conversación?

Geert Hofstede publicó Culture’s Consequences en 1980, a partir de encuestas a empleados de IBM en decenas de países. Su modelo, ampliado después en Cultures and Organizations (Hofstede, Hofstede y Minkov, 2010), es probablemente el más citado en estudios culturales de gestión.

Dos de sus dimensiones son centrales para América Latina:

• Distancia al poder. El grado en que los miembros menos poderosos de una sociedad aceptan y esperan que el poder se distribuya de forma desigual. Muchos países latinoamericanos aparecen con valores altos.
• Individualismo frente a colectivismo. El grado en que las personas se definen como individuos o como miembros de grupos cohesionados. Varios países de la región aparecen entre los más colectivistas de la muestra original.

Leer bien a Hofstede exige tres cuidados. Primero, sus puntuaciones describen promedios nacionales, no personas. El propio Hofstede advirtió contra usar esos promedios para predecir la conducta de un individuo. Segundo, los datos originales se recogieron en una sola empresa multinacional, hace más de medio siglo. Tercero, el modelo ha recibido críticas metodológicas serias, como la de McSweeney (2002), que cuestiona que la nación sea la unidad adecuada para describir la cultura.

Aun con esos límites, la idea de distancia al poder sigue siendo útil para entender algo que muchos líderes latinoamericanos reconocen: equipos que esperan que el jefe decida y jefes que sienten que delegar es perder autoridad.

¿Qué es el liderazgo paternalista y por qué aparece en la región?

El liderazgo paternalista combina una autoridad fuerte con un cuidado de tipo familiar hacia los colaboradores. El líder protege, aconseja y se interesa por la vida personal del equipo, y a cambio espera lealtad y deferencia.

Liderazgo paternalista: estilo en el que el líder ejerce una autoridad marcada y, al mismo tiempo, asume un rol protector y de cuidado sobre la vida laboral y personal de sus colaboradores, que responden con lealtad y deferencia.

Zeynep Aycan ha sido una de las investigadoras más influyentes en este tema. En un estudio comparativo de diez países (Aycan y colegas, 2000) encontró que el paternalismo era un valor cultural relevante en varios contextos fuera del mundo anglosajón. En un trabajo posterior (Aycan, 2006) propuso distinguir entre un paternalismo benevolente, en el que el cuidado es genuino, y un paternalismo explotador, en el que la apariencia de cuidado se usa para obtener obediencia. También lo diferenció del autoritarismo, que ejerce control sin cuidado.

Pellegrini y Scandura (2008) revisaron la literatura y señalaron una ambivalencia central. En buena parte de la tradición occidental, el paternalismo se ha visto como una forma de control que limita la autonomía. En sociedades con alta distancia al poder y colectivismo, en cambio, puede percibirse como legítimo y deseable. Los autores concluyeron que hacía falta más investigación para entender cuándo el paternalismo produce efectos positivos y cuándo negativos.

Para América Latina, esta discusión es clave. Muchos líderes de la región combinan exigencia y afecto de una manera que los marcos importados no capturan bien. La pregunta que nos interesa en el Institute es otra: en qué condiciones ese cuidado expande a las personas y en qué condiciones las mantiene dependientes.

¿Existe un liderazgo humanista latinoamericano?

Algunos investigadores de la región han propuesto que sí. Anabella Dávila y Marta Elvira (2012) describieron rasgos de un liderazgo humanista en América Latina, apoyado en la centralidad de las relaciones, el sentido de comunidad y la responsabilidad del líder hacia el bienestar de sus colaboradores y sus familias. Su trabajo, y el volumen que editaron sobre gestión de personas en América Latina (Elvira y Dávila, 2005), abrió un espacio para pensar el liderazgo regional desde sus propias categorías y no solo como desviación de un modelo externo.

Esta línea es valiosa porque cambia la pregunta. En lugar de medir cuánto se aleja América Latina de un estándar, examina qué fortalezas tiene la forma de liderar de la región y cómo pueden desarrollarse.

¿Cómo se ve esto en un líder latinoamericano concreto?

Un caso compuesto, basado en patrones que aparecen con frecuencia. El gerente general de una empresa familiar mediana conoce a cada colaborador por su nombre, ha prestado dinero a varios para emergencias y asiste a los bautizos de sus hijos. Su equipo es leal. También es un equipo que no toma ninguna decisión importante sin consultarle.

Leído con Hofstede y GLOBE, es un líder coherente con una cultura de alta distancia al poder y alto colectivismo de grupo. Leído con Aycan, ejerce un paternalismo benevolente. Leído con la Ciencia de la Expansión Humana, hay algo más: la empresa ha crecido hasta el límite de lo que él puede sostener, y su forma de cuidar impide que otros desarrollen la capacidad de sostener más.

La salida no es que deje de cuidar. Es que su cuidado cambie de forma, de proteger a desarrollar. Es la séptima tesis de la Ciencia de la Expansión Humana: la expansión personal siempre genera expansión en los sistemas que lideramos. Explicamos el marco completo en qué es la expansión humana y por qué importa para el liderazgo.

¿Qué falta estudiar sobre el liderazgo en América Latina?

Revisando la literatura disponible, en el Institute identificamos seis vacíos importantes:

1. Datos recientes. Los grandes estudios comparativos recogieron sus datos hace décadas. La región ha cambiado en educación, tecnología, participación de las mujeres y composición de la fuerza laboral.
2. Diversidad dentro de la región. Tratar a América Latina como un bloque oculta diferencias entre países, entre Brasil y la América hispana, entre ciudades y zonas rurales, y entre comunidades indígenas, afrodescendientes y mestizas.
3. Desarrollo adulto en contexto. Las teorías de Kegan, Torbert y Cook-Greuter se construyeron y validaron sobre todo en Estados Unidos y Europa. Faltan adaptaciones y validaciones de sus instrumentos en español y portugués. Lo discutimos en desarrollo adulto y por qué algunos líderes se estancan.
4. Empresas familiares y pymes. Una parte importante del liderazgo de la región se ejerce en organizaciones familiares y pequeñas, que los estudios con grandes corporaciones no representan bien.
5. Liderazgo de las mujeres. Hace falta más investigación sobre cómo las mujeres líderes de la región navegan expectativas culturales que combinan alta distancia al poder y roles de género tradicionales.
6. Capacidad y bienestar en entornos inciertos. Muchos líderes latinoamericanos operan en contextos de volatilidad económica e institucional. Sabemos poco sobre cómo esa incertidumbre afecta su capacidad sostenible y su riesgo de desgaste.

¿Qué agenda de investigación propone el Institute?

El Institute for Human Expansion propone una agenda de investigación aplicada organizada en preguntas, no en conclusiones previas. Estas son las líneas iniciales:

• Expansión y cultura. ¿Cómo se expresan las tesis de la Ciencia de la Expansión Humana en contextos de alta distancia al poder y colectivismo? ¿Qué forma toma la identidad del líder cuando se construye más en relación con el grupo que en oposición a él?
• Paternalismo y desarrollo. ¿Bajo qué condiciones el cuidado paternalista favorece la expansión de los colaboradores y bajo cuáles genera dependencia?
• Medición culturalmente válida. ¿Cómo adaptar y validar instrumentos de desarrollo adulto y de capacidad para poblaciones latinoamericanas?
• Capacidad sostenible en la región. ¿Cómo interactúan las demandas del contexto, los recursos disponibles y la capacidad interna de los líderes en entornos de alta incertidumbre?
• Expansión de sistemas. ¿Cómo se traduce la expansión de un líder en cambios observables en su equipo y su organización?

Queremos abordar estas preguntas con algunos principios: métodos mixtos que combinen datos cuantitativos y relatos en profundidad, colaboración con universidades y organizaciones de varios países, respeto por la diversidad interna de la región, transparencia en la publicación de hallazgos y cuidado ético con los participantes. Esta agenda parte del trabajo de Carmenza Alarcón, fundadora del Institute, con líderes de distintos países de la región.

¿Cómo usar esta evidencia sin caer en estereotipos?

Los estudios culturales son útiles para hacerse preguntas, no para dar respuestas sobre una persona. Algunas pautas para usarlos bien:

• Trata los perfiles culturales como hipótesis. Te dicen qué podría estar pasando, no qué está pasando con tu equipo.
• Distingue entre prácticas y valores. Que una cultura funcione con alta distancia al poder no significa que las personas la prefieran. GLOBE sugiere a menudo lo contrario.
• Observa a las personas concretas. Dentro de cualquier país hay más variación entre individuos que entre los promedios nacionales.
• Aprovecha las fortalezas. El valor de las relaciones, la lealtad y el cuidado son recursos para el liderazgo, no solo obstáculos a corregir.

Para llevar a la práctica: ejercicio de 5 minutos

Una revisión de cómo la cultura moldea tu manera de liderar. Hazla por escrito.

1. Minuto 1. Piensa en tu equipo. Escribe qué decisiones esperan que tomes tú aunque podrían tomarlas ellos.
2. Minuto 2. Escribe de dónde viene esa expectativa: de tu estilo, de la cultura de la organización o de la cultura del país.
3. Minuto 3. Anota una forma en que cuidas a tu equipo. Luego pregúntate si ese cuidado los fortalece o los hace depender de ti.
4. Minuto 4. Identifica una fortaleza cultural de tu equipo, como la lealtad o la cercanía, que podrías aprovechar mejor.
5. Minuto 5. Elige una decisión que esta semana devolverás a tu equipo, acompañándolos sin resolverla por ellos.

Referencias

• Aycan, Z. (2006). Paternalism: Towards conceptual refinement and operationalization. En U. Kim, K.-S. Yang y K.-K. Hwang (Eds.), Indigenous and Cultural Psychology: Understanding People in Context (pp. 445-466). Springer.
• Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., y Kurshid, A. (2000). Impact of culture on human resource management practices: A 10-country comparison. Applied Psychology, 49(1), 192-221.
• Dávila, A., y Elvira, M. M. (2012). Humanistic leadership: Lessons from Latin America. Journal of World Business, 47(4), 548-554.
• Elvira, M. M., y Dávila, A. (Eds.) (2005). Managing Human Resources in Latin America: An Agenda for International Leaders. Routledge.
• Gupta, V., Hanges, P. J., y Dorfman, P. (2002). Cultural clusters: Methodology and findings. Journal of World Business, 37(1), 11-15.
• Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Sage.
• Hofstede, G., Hofstede, G. J., y Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind (3.ª ed.). McGraw-Hill.
• House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., y Gupta, V. (Eds.) (2004). Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Sage.
• Javidan, M., Dorfman, P. W., de Luque, M. S., y House, R. J. (2006). In the eye of the beholder: Cross cultural lessons in leadership from Project GLOBE. Academy of Management Perspectives, 20(1), 67-90.
• McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: A triumph of faith, a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89-118.
• Ogliastri, E., McMillen, C., Altschul, C., Arias, M. E., de Bustamante, C., Dávila, C., Dorfman, P., de la Coletta, M. F., Fimmen, C., Ickis, J., y Martínez, S. (1999). Cultura y liderazgo organizacional en 10 países de América Latina. El estudio GLOBE. Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 22, 29-57.
• Pellegrini, E. K., y Scandura, T. A. (2008). Paternalistic leadership: A review and agenda for future research. Journal of Management, 34(3), 566-593.

Sobre el Institute

Institute for Human Expansion

El Institute for Human Expansion, fundado por Carmenza Alarcón, desarrolla una agenda de investigación aplicada sobre capacidad humana, desarrollo adulto y liderazgo. Advancing the Science of Human Expansion.

Conoce el Institute