Desarrollo adulto: por qué algunos líderes siguen creciendo y otros se estancan

El desarrollo adulto es el proceso por el cual una persona transforma la forma en que da sentido a su experiencia, y no solo la cantidad de cosas que sabe. Los líderes que siguen creciendo amplían esa forma de pensar. Los que se estancan acumulan habilidades sobre la misma estructura mental.

La diferencia rara vez es de inteligencia o de esfuerzo. Suele estar en si el líder puede ver, y cambiar, los supuestos que hasta ahora lo han gobernado.

En el Institute for Human Expansion el desarrollo adulto es uno de los pilares de la Ciencia de la Expansión Humana. Este artículo reúne los aportes principales del campo, explica qué dicen sobre el estancamiento de los líderes y señala con honestidad los límites de esa evidencia.

¿Qué es el desarrollo adulto?

Durante décadas, la psicología del desarrollo se concentró en la infancia y la adolescencia. Se daba por hecho que, al llegar a la adultez, la mente ya estaba formada y lo que seguía era aprender contenidos. Las teorías del desarrollo adulto cuestionaron esa idea.

Desarrollo adulto: transformación, a lo largo de la vida adulta, de la estructura con la que una persona construye el significado de sí misma, de los demás y del mundo. Cada transformación le permite manejar más complejidad, más perspectivas y más ambigüedad.

La tradición más influyente en liderazgo es la teoría constructivo-evolutiva de Robert Kegan (1982). Su idea central es la relación entre sujeto y objeto. Aquello de lo que somos sujeto nos gobierna: no lo vemos, lo somos. Aquello que es objeto podemos mirarlo, nombrarlo y manejarlo. El desarrollo ocurre cuando algo que antes nos tenía pasa a ser algo que nosotros tenemos.

Un ejemplo sencillo. Un líder que es sujeto de la opinión de su jefe no tiene una preocupación por esa opinión: vive dentro de ella. Cuando esa opinión se vuelve objeto, puede considerarla, valorarla y, si hace falta, decidir en contra.

¿Cuáles son las etapas de la mente adulta según Kegan?

Kegan describe varias formas de mente. En la vida adulta y laboral interesan sobre todo tres, que él y Lisa Lahey popularizaron en Immunity to Change (2009).

Mente socializada

La persona construye su identidad a partir de las expectativas de su entorno: la familia, la profesión, la organización, el jefe. Es leal, sensible al grupo y buena para alinearse. Su límite aparece cuando las expectativas entran en conflicto. Si dos personas importantes piden cosas opuestas, el conflicto se vive como una amenaza a la identidad, no como un problema a resolver.

Mente autoautora

La persona ha construido un sistema propio de valores y criterios. Puede escuchar las expectativas de otros sin quedar definida por ellas. Fija una dirección y filtra la información según esa dirección. Kegan (1994) argumentó que buena parte de las demandas de la vida profesional moderna, como dirigir, decidir con autonomía o sostener una visión, suponen esta forma de mente. Su límite es que el propio sistema se vuelve el lente desde el que todo se mira, y le cuesta ver lo que ese lente deja fuera.

Mente autotransformadora

La persona puede tomar distancia de su propio sistema. Lo reconoce como parcial y busca activamente perspectivas que lo contradigan. Sostiene tensiones y paradojas sin resolverlas de forma prematura. Kegan la describe como una forma de mente poco frecuente, y la relaciona con la capacidad de liderar en contextos de alta complejidad e incertidumbre.

Dos precisiones evitan malentendidos. La primera: las transiciones entre formas de mente suelen tomar años y casi siempre son graduales. La segunda: ninguna etapa hace a una persona mejor ser humano. La pregunta pertinente es si la complejidad de su mente está a la altura de la complejidad de lo que se le pide.

¿Por qué un líder se estanca aunque quiera cambiar?

Kegan y Lahey ofrecieron una respuesta que cambió la conversación en desarrollo ejecutivo. En un artículo de Harvard Business Review (2001) y luego en Immunity to Change (2009) propusieron que muchas personas no cambian porque tienen un sistema de protección, una inmunidad al cambio, que trabaja en sentido contrario a su objetivo.

Inmunidad al cambio: sistema de compromisos ocultos y supuestos no examinados que protege a la persona de un riesgo que percibe, y que al hacerlo bloquea el cambio que conscientemente desea.

Los autores lo trabajan con un mapa de cuatro columnas:

1. Objetivo de mejora. Lo que la persona quiere lograr. Por ejemplo, delegar más.
2. Lo que hace o deja de hacer en contra del objetivo. Revisa todo, retiene la información, resuelve en lugar del equipo.
3. Compromisos ocultos que compiten. Lo que esas conductas protegen. Por ejemplo, el compromiso de no ser visto como alguien que perdió el control.
4. Supuestos grandes. Las creencias que hacen necesario ese compromiso. “Si algo sale mal y no lo vi, dejaré de ser valioso para la organización.”

El aporte es profundo porque reencuadra el estancamiento. El líder que no delega no es perezoso ni incoherente. Es perfectamente coherente con un supuesto que nunca ha examinado. Mientras ese supuesto sea sujeto, cualquier plan de acción chocará contra él. Cuando se vuelve objeto, se puede probar con experimentos pequeños y seguros, que es lo que proponen Kegan y Lahey.

Esta idea está muy cerca de la tercera tesis de la Ciencia de la Expansión Humana: la mayor barrera para la expansión no está en el talento, sino en las estrategias con las que aprendimos a adaptarnos.

¿Qué son las siete lógicas de acción de Torbert y Rooke?

Una segunda línea de investigación viene de William Torbert y sus colegas. En “Seven Transformations of Leadership”, publicado en Harvard Business Review en 2005, David Rooke y William Torbert describieron siete lógicas de acción: formas de interpretar el entorno y reaccionar ante él, especialmente cuando el poder o la seguridad están en juego.

• Oportunista. Gana a toda costa y se centra en su propio beneficio. Ve a los demás como medios.
• Diplomático. Evita el conflicto y busca pertenecer. Cumple las normas del grupo.
• Experto. Gobierna por la lógica y el conocimiento técnico. Busca eficiencia y tener razón.
• Triunfador. Orientado a resultados y metas estratégicas. Moviliza al equipo hacia objetivos.
• Individualista. Integra lógicas distintas y reconoce que cada perspectiva es una construcción. Cuestiona las reglas cuando no sirven.
• Estratega. Genera transformaciones organizacionales y personales. Trabaja con las tensiones entre visión, acción y resultados.
• Alquimista. Genera transformaciones a escala social. Integra lo material, lo espiritual y lo social.

Rooke y Torbert presentaron estas lógicas como etapas que pueden evolucionar, no como rasgos fijos de personalidad. En el artículo reportan que las lógicas más tardías se asociaban con mayor capacidad para conducir transformaciones organizacionales. El trabajo de fondo está desarrollado en Action Inquiry (Torbert y asociados, 2004), donde se describe una práctica de indagación en la acción para que el líder observe su propia lógica mientras actúa.

Para quien acompaña líderes, el marco ilumina una transición especialmente común: del Experto al Triunfador. El Experto obtiene valor de saber más que los demás. El Triunfador obtiene valor de que el equipo logre metas. Muchas crisis de líderes recién promovidos son, en el fondo, esta transición sin terminar.

¿Qué aportó Susanne Cook-Greuter al desarrollo adulto?

Susanne Cook-Greuter amplió el trabajo de Jane Loevinger (1976) sobre el desarrollo del ego, que había estudiado cómo cambia la manera en que una persona se entiende a sí misma usando una prueba de completar frases. Cook-Greuter describió con más detalle las etapas posteriores, poco exploradas, y colaboró con Torbert en el marco de desarrollo de liderazgo que sostiene las lógicas de acción.

En “Making the case for a developmental perspective” (2004) planteó con claridad una distinción que hoy es central en el campo: el crecimiento horizontal, que añade conocimientos y habilidades dentro de una misma etapa, y el crecimiento vertical, que transforma la manera en que la persona ve el mundo. Su argumento fue que ambos son necesarios, pero que las organizaciones invierten casi todo en el primero.

¿Qué diferencia hay entre desarrollo vertical y horizontal?

Nick Petrie, desde el Center for Creative Leadership, llevó esta distinción al lenguaje de las organizaciones en sus informes sobre tendencias en desarrollo de liderazgo (2011) y desarrollo vertical (2014).

Desarrollo horizontal: adquisición de conocimientos, habilidades y competencias nuevas. Desarrollo vertical: avance hacia formas de pensar más complejas, inclusivas y estratégicas, que cambian la manera en que se usan esos conocimientos.

Petrie usa una imagen útil: el desarrollo horizontal llena una vasija; el vertical hace crecer la vasija. Y describe tres condiciones que, según la literatura que revisa, favorecen el desarrollo vertical:

• Experiencias de calor. Situaciones complejas que desbordan la forma actual de pensar y obligan a buscar otra.
• Perspectivas en colisión. Exposición a personas con visiones, valores y formaciones distintas, que ponen en duda los supuestos propios.
• Construcción elevada de sentido. Espacios de reflexión, mentoría o coaching que ayudan a integrar lo vivido en una forma de pensar más amplia.

Las tres condiciones tienen que estar juntas. Calor sin reflexión produce agotamiento. Reflexión sin calor produce teoría. Perspectivas sin un espacio para integrarlas producen conflicto. Esta lógica es la que siguen los programas de 4Shine, la aplicación práctica para líderes de la Ciencia de la Expansión Humana.

¿Por qué algunos líderes siguen creciendo y otros se estancan?

Reuniendo estas tradiciones, el Institute propone una lectura integrada. Un líder sigue creciendo cuando se dan cuatro cosas a la vez:

1. Un reto que supera su forma de mente. Si el cargo puede resolverse con la estructura actual, no hay presión para cambiarla.
2. La disposición a convertir en objeto lo que hoy es sujeto. Ver los propios supuestos es incómodo. Exige tolerar no tener razón.
3. Un entorno de sostén. Kegan (1982) habla de las culturas que contienen a la persona mientras se transforma. Sin ese sostén, el reto se vive como amenaza y la persona se defiende con más de lo mismo.
4. Tiempo y práctica deliberada. La transformación necesita experimentos repetidos y reflexión sobre ellos.

El estancamiento aparece cuando falta alguna. El caso más frecuente es el líder con un reto enorme y sin entorno de sostén: no le faltan ganas, le falta un lugar donde equivocarse sin perder su valor. Kegan, Lahey y sus colegas desarrollaron esta idea a escala organizacional en An Everyone Culture (2016), donde describen organizaciones deliberadamente evolutivas que convierten el desarrollo de las personas en parte del trabajo diario.

¿Cómo se ve esto en un caso real de liderazgo?

Un caso compuesto, basado en patrones frecuentes en procesos ejecutivos. Un ingeniero brillante llega a vicepresidente de operaciones. Su reputación se construyó sobre tener la respuesta correcta. En los comités defiende su análisis con datos impecables y le cuesta entender por qué otros no lo siguen.

Leído con Torbert, opera desde una lógica de Experto en un cargo que pide al menos una de Triunfador. Leído con Kegan y Lahey, su objetivo de mejora es “lograr que el comité adopte mis propuestas”, y su compromiso oculto es “no exponerme a perder una discusión técnica”. Su supuesto grande podría ser: “si me equivoco frente a otros, pierdo la autoridad que me trajo hasta aquí”.

Un curso de comunicación efectiva le daría técnicas. Probablemente las usaría para defender mejor su análisis. El cambio real empieza cuando prueba un experimento pequeño: presentar una propuesta incompleta y pedir al comité que la mejore. Si su autoridad no se derrumba, el supuesto pierde fuerza. Repetido varias veces, con alguien que le ayude a darle sentido, ese experimento puede convertirse en una nueva forma de liderar. Es la quinta tesis en acción: el impacto rara vez supera por mucho tiempo la identidad desde la que se lidera.

¿Cómo se relaciona el desarrollo adulto con la expansión humana?

El desarrollo adulto ofrece a la Ciencia de la Expansión Humana su base más sólida: la evidencia de que los adultos pueden transformar la complejidad con la que piensan. La expansión humana suma dos preguntas que el campo ha trabajado menos. La primera es la sostenibilidad: qué pasa con la energía y el bienestar mientras una persona se transforma. La segunda es el impacto sistémico: cómo la transformación de un líder modifica lo que su equipo y su organización pueden hacer.

Explicamos el concepto completo en qué es la expansión humana y por qué importa para el liderazgo.

¿Qué límites tiene la evidencia sobre desarrollo adulto?

Un instituto de investigación debe decir también lo que no se sabe. Estos son los cuidados que consideramos necesarios:

• Medir es difícil. Los instrumentos clásicos, como la entrevista sujeto-objeto o las pruebas de completar frases, requieren evaluadores entrenados y mucho tiempo. Eso limita los estudios a gran escala.
• El riesgo de etiquetar. Usar etapas para clasificar personas en procesos de selección o promoción contradice el espíritu de estas teorías y puede ser injusto.
• La validez cultural. La mayoría de los estudios se hicieron en Estados Unidos y Europa. Su aplicación en América Latina requiere adaptación y validación. Desarrollamos esta discusión en lo que la investigación dice sobre el liderazgo en América Latina.
• La causalidad. La asociación entre etapas más tardías y mejores resultados de liderazgo es sugerente, pero no siempre permite concluir que una cause la otra.

Para llevar a la práctica: ejercicio de 5 minutos

Una versión breve del mapa de inmunidad al cambio. Hazlo por escrito y sin censurarte.

1. Minuto 1. Escribe un cambio que llevas tiempo queriendo hacer como líder y no logras sostener.
2. Minuto 2. Haz una lista honesta de lo que haces, o dejas de hacer, que va en contra de ese cambio.
3. Minuto 3. Imagina que haces exactamente lo contrario de esa lista. Anota qué temor aparece.
4. Minuto 4. Convierte ese temor en un compromiso: “Estoy comprometido con no…”. Luego escribe el supuesto que lo sostiene: “Asumo que si…, entonces…”.
5. Minuto 5. Diseña un experimento pequeño y seguro para probar ese supuesto esta semana. Define qué observarás para saber si era cierto.

El objetivo no es cambiar en cinco minutos. Es que el supuesto pase de gobernarte a ser algo que puedes mirar.

Referencias

• Cook-Greuter, S. R. (2004). Making the case for a developmental perspective. Industrial and Commercial Training, 36(7), 275-281.
• Kegan, R. (1982). The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Harvard University Press.
• Kegan, R. (1994). In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press.
• Kegan, R., y Lahey, L. L. (2001). The real reason people won’t change. Harvard Business Review, 79(10).
• Kegan, R., y Lahey, L. L. (2009). Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business Press.
• Kegan, R., Lahey, L. L., Miller, M. L., Fleming, A., y Helsing, D. (2016). An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization. Harvard Business Review Press.
• Loevinger, J. (1976). Ego Development: Conceptions and Theories. Jossey-Bass.
• McCauley, C. D., Drath, W. H., Palus, C. J., O’Connor, P. M. G., y Baker, B. A. (2006). The use of constructive-developmental theory to advance the understanding of leadership. The Leadership Quarterly, 17(6), 634-653.
• Petrie, N. (2011). Future Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership.
• Petrie, N. (2014). Vertical Leadership Development, Part 1: Developing Leaders for a Complex World. Center for Creative Leadership.
• Rooke, D., y Torbert, W. R. (2005). Seven transformations of leadership. Harvard Business Review, 83(4), 66-76.
• Torbert, W. R., y asociados (2004). Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. Berrett-Koehler.

Sobre el Institute

Institute for Human Expansion

El Institute for Human Expansion, fundado por Carmenza Alarcón, desarrolla una agenda de investigación aplicada sobre capacidad humana, desarrollo adulto y liderazgo. Advancing the Science of Human Expansion.

Conoce el Institute